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感想
話題には聞くものの普段の目標設定、KPI設定と何が違うのか？ということを知りたくて読んでみた。
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大事なことは３つかな？
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ゴールへのフォーカスの維持
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本当に重要でみんなが鼓舞されるようなゴールを見つけて
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組織やチームでそのゴールに向かってぶらさずやりきる
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やりきるモチベーションを維持する仕組みをもつ
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大事に見えるけどゴールの達成に関係しないものは優先されない
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継続的な向上と学習のサイクル
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KRはノルマじゃない
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失敗したら次どうするかを考える
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容易に達成したらより高いゴールを考える
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OKRは連鎖する
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個人OKRは→組織／チームのOKRは→会社のOKRに貢献するものじゃないと
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大きく三部構成で理解しやすくなってる
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前半はストーリー仕立てでOKRがスタートアップに浸透して変わっていくイメージを持って
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中盤で方法を学び
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後半は実ケースをあげて実践のイメージを持つ
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エンジニアリング、デザイン、営業といった複数機能組織が１つのプロダクトをみてるけど、そのみんなを含めて”プロダクトチーム”としてそのレベルでOKRを持った方がいい、それぞれが持つと板挟みを招くって書いてあって、確かにと思ったけど難しそう。
とりあえず自分の目標設定から取り入れてみようかな。
以下ポイントだと感じた部分のサマリ。
なぜやり遂げることができないのか
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ゴールに優先順位をつけていない
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Oを一つだけ、KRを３つだけ設定することでフォーカスを維持する
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４半期の途中で変えない
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誤っていても結果が出てから経験を踏まえて改善する
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熱意を持ってゴールを伝えていない
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職場環境にリマインダーを織り込む
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毎週自信度を更新し上下について話し合う
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やり遂げるためのプランがない
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脱線しないようなプロセスが必要
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コミットメント、お祝い、チェックインMTGなど
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重要事項のための時間を空けていない
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緊急の仕事は重要でなかろうが終わる
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繰り返さずにやめてしまう
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何が機能するかを観察し、機能する点を増やし、機能しない点を減らす
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OKR導入前にミッションを確認する
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公式にあてはめ推敲する
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私たちは『価値提案』によって『市場』における『問題点を取り除きます／生活を向上させます』
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少なくとも５年支えてくれるミッション
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目標との違いは期間
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四半期ごとのOはミッションを前に進めるものにする
Oの基本
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定性的で人を鼓舞する内容にする
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すばらしいMVPを立ち上げる
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○○におけるクーポンの使い方の慣習を変える
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１ヶ月や４半期で実現できるものにする
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１年などかかる目標は戦略やミッションが近い
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個人のOは個人で、チームのOはチームで完結するようにする
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あちらのせいで達成できませんでしたという言い訳が通用しなように
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KRの基本
ORKの働き
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下位のOKRは上位のOKRの達成に貢献する
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個人OKRは個人の成長とともに会社のゴールに貢献する
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問題のある従業員
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MGRはその人のOKRを一緒に設定すれば、測定可能なKRで結果を評価できる
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ノルマを課すためではなく自分ができることを学ぶためにある
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失敗は高い目標に挑戦しているポジティブな指標
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プロダクトチームのOKR
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プロダクトチームとはデザインとエンジニアリングといった機能別部署で構成されるプロダクトのためのチーム
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機能別部署ごとにOKRを定義するのはよくある失敗
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それぞれのフォーカスが異なることが板挟みを招く
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OKRをプロダクトチームレベルにする
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プロダクトチームへの貢献を妨げないレベルで個別の目標を持つのは構わない
OKRの実行を習慣にする
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コミットメント：例えばスクラムのプロセスに乗せて毎週月曜日に以下を話し合う
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今週の優先事項
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OKR達成に向けて取り組むべき重要な事項
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今後の４週間
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チームに知らせるべき予定
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メンバーが貢献したり準備したりできるように
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自信度
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上下したら話し合う
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健康／健全性
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結果を目指す一方守りたいことを２つ
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追い込みすぎたり手抜きが発生していないか
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プレゼンよりも話し合いの時間を多く
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金曜日のウィンセッション
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どれだけ近づいているかを見せ合うことで不安をなくす
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チームビルディングの役割も持つ
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アルコールやおやつなどを提供して大事にされているという気持ちを持ってもらう
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OKR設定ミーティング
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幹部など責任者を入れる
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メンバーから取り組むべきだと思う目標を提出してもらう
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優れたOと多かったOをまとめる
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責任者も１つか２つ考える
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MTG時間は十分に確保するが集中して早く終わらせる
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付箋に書いて議論し３つに絞る
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測定するための指標を１０分くらいでできるだけ多く書き出す
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書き出した付箋をグルーピングしランクづけする
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最後に３つの指標を選ぶ
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KRの値を設定する
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達成が五分五分となる数値を選ぶ
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互いの案に対する懸念を出し合う
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バランスよく様々な角度で見つける必要がある
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売上だけに注目すると短期的アプローチで顧客定着率を損なうおそれ
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出来上がったOKRを納得するまで微調整する
失敗しないコツ
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最初は全体のOKRを一つだけ決める
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幹部が高い基準を自らに課していることがメンバーへ伝わる
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次の四半期に同じようにOKRを指示されても驚かない
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一つのチームで導入してみる
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成功したら広められる
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プロジェクト単位で適用する
その他の例
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MVPの開発ではOを仮説にしてもいい
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状況報告メールにOKRを応用する
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冒頭にOKRと自信度の更新を書く
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優先タスクと達成されたかを書く
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来週の優先事項を書く（最優先は３つまで）
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リスクや障害を挙げる
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失敗例
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ゴールが多すぎる
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大きな企業は事業ドメインごとに１つ、スタートアップなら会社で１つ
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短すぎる
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プロダクトマーケットフィットの前にOKRを持ってもすぐ変えないといけない
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Oに数字を入れてしまう
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様々な立場の人を鼓舞しなければならない
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自信度レベルの設定を忘れてしまう
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自信度レベルの変化の追跡を忘れてしまう
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４つの四角形を状況報告に使ってしまう
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本当に達成できるのか、問題が発生してないかを話し合おう
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ウィンセッションで厳しい話をしてしまう
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何ができたかを共有しよう
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