書評）Elastic Leadership 自己組織化チームの育て方

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感想

「自己組織化」が最近の個人的ホットトピックなのですが、それで検索するとそのままズバリの本が見つかったので読んで見ました。

 

「チームリーダーである私たちの目標は、チームの各メンバーとチーム全体の自己組織化と自己管理のスキルを全体的に成長させて行くことだ」というようなテーマで書かれたこの本は、チームのフェーズを3つに分け、それぞれに必要なリーダーシップのスタイルを解説していました。

 

サバイバルフェーズ：指揮統制型リーダーシップ

• このモードを解除することがミッション
• チームに学習する時間がない
• ゆとり時間を作り脱出する

 

学習フェーズ：コーチ型リーダーシップ

• 自分や他のバス因子を重要な枠割りから取り除くのがミッション
• 建設的なことにゆとり時間を使う
• 経験のないメンバーに一緒に経験させる
• 適宜、指揮統制型として介入する

 

自己組織化フェーズ：ファシリテート型リーダーシップ

• ファシリテーターとしてこの状態を維持するのがミッション
• 現状を処理するチームの能力に注意を払い次に取るべきリーダーシップスタイルを判断する
• リーダーは実験したり重要なことに時間を使える

 

それぞれのフェーズでリーダーに求められる振る舞いがわかりやすく解説されていました。その内容も良かったのですが、後半が著名なリーダーたちのエッセイ集となっており、そこがまた刺さります。

かつ日本語版特典として日本のリーダーたちのエッセイも収録されているのですが、なんか聞いたことがある人がいっぱい…。

 

「近い・遠い、具体的・抽象的の組み合わせで考えるリーダーとしての方向性の導き方」や、「チームをマネジメントすることを言い訳に、事業やプロダクトや技術から目を背けていい兄貴になりがち」といったエッセイがグサグサ刺さり、気が引き締まるのを感じながら読み終えました。

 

 

ポイントサマリ

 

エラスティックリーダーシップを理解する

 

チームリーダーマニュフェストに向かって努力する

• チームが求めるリーダーシップは彼らのスキルに応じて変化する
• リーダーシップスタイルを継続的に変化させるアプローチを採用する
• チームのニーズに合ったスタイルを認識する
• 自分自身とチームが改善することに挑戦する
• ゆとり時間を作る
• 安全よりもリスクを取る
• 現状維持よりも実験する
• 適切な道具、プロセス、実際の仕事環境で実験する
• メンバーを導くことが中核的なプラクティス
• 人やコミュニケーションの問題を解決するテクニックを学ぶ
• リーダーが問題を解決すると学習するのはリーダーになってしまう
• ボトルネックにもなり休めなくなる

 

リーダーシップスタイルをチームのフェーズに合わせる

• サバイバルフェーズ：指揮統制型リーダーシップ
• このモードを解除することがミッション
• チームに学習する時間がない
• ゆとり時間を作り脱出する
• 学習フェーズ：コーチ型リーダーシップ
• 自分や他のバス因子を重要な枠割りから取り除くのがミッション
• 建設的なことにゆとり時間を使う
• 経験のないメンバーに一緒に経験させる
• 適宜指揮統制型として介入する
• 自己組織化フェーズ：ファシリテート型リーダーシップ
• ファシリテーターとしてこの状態を維持するのがミッション
• 現状を処理するチームの能力に注意を払い次に取るべきリーダーシップスタイルを判断する
• リーダーは実験したり重要なことに時間を使える
   

バス因子（トラックナンバー）に対処する

• 単一障害展、ボトルネック、士気の低下、成長の阻害
• バス因子を見つけ、防ぎ減らすことがリーダーの役割の大部分を占める

 

 

 

サバイバルモード

 

サバイバルモードに対処する

• 中毒性があり留まろうとする傾向がある
• いくつかのコミットメントを取り消す必要がありそれがリーダーの仕事
• リーダーの仕事の対価
• 厳しい要求に応え、判断を下すこと
• チームをプロフェッショナルにすること
• 全力をかけてチームがソフトウェアを届ける際に最善を尽くせる状態にすること
• 自分の習慣を破る
• 新しい挑戦の前には確かな足がかりを捨てる時期がある
• 指揮統制型リーダーシップ
• 会議を開かず決定を下す
• 悪い決定を正す（Gitを使おうなど）
• 課題解決は得意な人をアサインする
• 反対意見には1on1で今のモードを説明する
• 別のProjectで働いてもらうことも
• 時間を浪費しない
• 移行期間に行うこと
• 不要な会議を捨てチームと過ごす時間を増やし支援する
• 複数のステークホルダからチームに指示させない
• 割れ窓理論を理解する
• レビュー品質の妥協は割れ窓
   

学習モード

 

学習することを学ぶ

• 学習モード
• チームを安全地帯の外へ押し出す
• 抵抗を感じるならチームをうまく操縦できている
• ゆとり時間を集中訓練に使っている状態
• 基本はコーチスタイル
• 間違った決定には時に指揮統制が必要
• SCMを使わない、というのはありえない
• 学習には谷（リスクや生産性の低下）があり飛び込むことを恐れてはいけない
• 全く異なる技術スタックの組織で見習になる、など
• メンバーを谷に飛び込ませるための「宿題」という方法
• 全ての会話で一番最後に話す人になる、など
• 1on1で説明するのが良い

 

コミットメント言語

• 効能
• メンバーが阻害要因だと感じていてもリーダーに話しにくいと思っていることを探しだすのに役立つ
• メンバーが言ったことに対して責任を感じる
• 制御下にないコミットメントを可能なものに変える
• バグを今週中に修正します、は制御下にないコミットメント
• ではなく、毎日5時間をバグ修正に当てます、ならコミットできる
• 外部要因に関わるものも注意
• 約束できないことを伝えることは誠実である
• リーダーもチームもこれを理解し実践する
• あらかじめこの言語を使うことを説明する
• 間違いはお互いに直すルールを敷く
• 最初は不快（谷）になることを知っておく
• コミットメントを果たせないことがわかった時はすぐに警告をあげる
• 早ければ早いほど手を貸すことができる
• Active Listening でコミットメントしたことしてないことを確認する
• 最後は感謝で締める

 

メンバーを成長させる

• 挑戦的課題「あなたはそれに関して何をするつもりですか？」
• コミットメント言語での回答を求める
• リーダーが解決してはいけない
• 最初は不信感、反発がありえる
• リーダーは背後からサポートする
• 人脈や時間など
• 解決できなくても罰しない
• 問題が起きたときに自問することを教えている
• 宿題
• 恐怖や不快感を伴う谷に飛び込ませる
• 日常の作業ではなくスキルを学ぶこと
• 例
• タイピング速度の向上
• 否定的表現を1日3回までに
• 定期的にフォローアップする
• あなたとチームのペース
• ペースを考慮し挑戦が多くなりすぎないように
• 短期的な付き合いであっても同様に接することで将来帰ってくるかもしれない

 

自己組織化モード

 

自己組織化を促進させるためにクリアリングミーティングを行う

• 目的はうまく行っていないことやしまい込んでいる悪い感情、共有すべき情報など、チームが知っていることを全てクリアにすること
• コミットメント言語、誠実さ、ゆとり時間を組み合わせてチームが自分たちの問題を解決するための学習に向かわせる
• 進め方
• 今週うまく行かなかったことは？
• あなたはそれに関して何をするつもりですか？（コミットメント）
• 今週良かったことはなんですか？
• 最後に自分も話す
• 問題に対してすでに対処しているメンバーの数が自己組織化の度合いになる

 

影響パターン

• 6つの影響力のコンテキストを考える
• 個人レベルの能力、モチベーション
• メンバー自身の問題か
• 社会レベルの能力、モチベーション
• 周囲の人々、支援、情報、リソースの問題か
• 環境レベルの能力、モチベーション
• 設備や予算、報酬の問題か
• これらの観点で問題の要素を洗い出して全て解決する

管理職のためのマニュフェスト

• チームリーダーと役割を分け合う
• リーダーは技術、チーム、プロジェクトに関連することにおいてチームを成長させることができる
• 管理職はそれ以外のあらゆることにおいて部下を成長させることができる
• 全体的なスキル向上や個人を多様なプロジェクトで作業させる、など

 

 

チームリーダシップについて知るべきこと

• フィードバック
• サバイバルフェーズ
• よくない行動、やらなければいけないことを伝える
• 「XをやめてYだけに集中しなければなりません」
• 「今週終わらせて欲しいことはXです」
• 学習フェーズ
• 欠けているスキルに関すること
• 貢献してくれているメンバーが直面している難題に関すること
• 「あなたはXで素晴らしい仕事をしました、それはあなたにとってもとても難しいことだったとわかっていました」
• 自己組織化フェーズ
• チーム全体の意思決定や目標に関すること
• 「このアイディアは素晴らしい。できれば2つ以上出して初めに試したい方を選ぶようにしてください」
• 「どうすれば目標を達成できるか。そのために支援できることはありますか？」
• 衝突を学習に導く
• チームが衝突し決定できない時は、コミットメントの延期を提案する。
• それぞれを試し、そのデータから判断させる（並行学習）
• 効率と引き換えに効果を手に入れる
• サバイバルフェーズではこのアプローチは取れない
• おそらく技術的な問題ではない
• 実際は、理解しているのが当然でしていなければ失格という考え方や、それによってグループから追い出されるかもしれないという恐怖かもしれない
• これは個人ではなく社会レベルの問題
• コードをレビューしよう
• できない場合、社会レベル、環境レベルでの問題に目を向ける
• 空気、食料、水をドキュメントする
• リポジトリの場所、チームの開発フローはチームにとってそういったもの
• 「ちょっとした質問」は「ただ」ではない
• バス因子を減らすことにも役立つ
• （給与）査定とアジャイルは仲が良くない
• 査定は個人、非継続的、トップダウンである傾向
• 学習とキャリア開発を個々のユーザーストーリーに組み込む
• イテレーションごとにメンバーが学んだことについて会話する
• イテレーションごとに査定時に参照できる記録を残す
• 学習を通して導くというリーダーの責務
• メンバーに失敗する機会は提供するが、それは必ずチームのセーフティネットのコンテキスト内にある
• Coreプロトコルの紹介
• チェックインプロトコル
• 自分がどう感じているかを怒っている、うれしい、悲しい、不安だ、の4つを使って表現する
• リーダーシップと成熟したチーム
• 自己組織化フェーズにいるリーダーは、チームを観察することが主な責務となる
• 実際には重要なスキルを欠いていることがわかったら、学習歩フェーズに押し戻す必要がある
• 作業負荷を分散する
• 衝突を恐れて頼みやすい人にばかり退屈な仕事を押し付けてはいけない
• 衝突に対処するのがリーダーの責任
• メンバーが自分たちで仕事を管理できるようにする
• 今後は自分たちで仕事を分配することを期待していると表明する
• 難しければ手を貸すことも伝える
• それを実現する方法を理解しているか確認し支援する
• 見守り、尋ね、敬意を示す
• 現在妨げとなっているものの根本的な原因を明らかにするためのオープンで厳密な質問をたくさんする
• リードについて
• 「言いにくいな」とおもったときこそ発言しよう
• 実は別のメンバーも気になっている
• チームに成長してもらうためのリーダーシップ
• 自分が学び成長する
• 他人の学び方を学ぶ
• 1人で抱え込んでいる仕事を減らす
• 現在を記録し、後になって振り返る
• 成長したチームを維持するために力を発揮する
• 解散からリスクをとって守る
• コミニケーションメンテナになる
• コンセプト駆動のリーダーシップ
• 相互リスペクトの維持
• 部下やメンバーに鍛えてもらう
• 共に作業し自分の実力をさらけ出す
• 静かなリーダーシップ
• こうあるべきだ、というのを宣言して周りへ説明しながら淡々と地道に進み続けていく
• いく先を決める
• 集団で活動するときの不安要素
• 今何をすべきなんだろう
• なぜそれをすべきなんだろう
• それによってどうなるのだろう
• やるべきことは多いが一体どれからすべきなんだ
• チームの人はどんな人だろう
• 自分の考えはどう受け止められるだろう
• 方向性はこれらの道標となる
• 近い・遠い、具体的・抽象的の組み合わせで考える
• 制約はチームのモード、余裕と体力
• 求めるゴールが自分の考えを超えて欲しい時は「遠い」方向性を出す
• 遠くて抽象的はぼんやりするので具体的にする
• ゴールが明確でそれを超えたものを求めない時は「近い」方向性を出す
• 近くて具体的、は裁量がないので抽象的にする
• 具体的な方向性の例
• エディタを作る
• 近いテーマ
• 起動が早く軽快なエディタを作る
• 活動がイメージしやすく目指しやすい
• 遠いテーマ
• 使う人がコードを書くのが楽しくなるようなエディタを作る
• チームの能力が足りないと迷走する
• 方向性は現状、抱えている課題、チームの能力、環境、時間んじくなどから導くもの
• 採用プロセスについてもっと考えよう
• 採用も重要な仕事
• 業務後の疲れた頭で正しい判断はできない
• 優秀な人ほど見極める力が高いことが多い
• 採用後のギャップを減らす
• 無理して採らない
• 文化や雰囲気に合わない人も避ける
• チームの平均より上の人を採ることで総合力が上がっていく
• プロジェクトファシリテーションとしての6つ
• 見える化
• みんなわざわざファイルを開いて見ないので壁に貼る
• 名前づけ
• チームが得た気づきに名前をつけて定着させたり外の人へ伝える
• 初めよければ全てよし
• 良いこと、成功しやすいことを先に行う
• 振り返りはKeepから
• ポジティブFBから
• リズム
• チームのイベントはリズムを持って定期的に
• 問題　対　私たちの構図
• 席を同じ方向に向け視線の先に問題を置く
• カイゼン
• 改革ではなく小さくても良いので行動を起こす
• 最後に：QoEL
• 大事な問題にフォーカスする
• 事業を伸ばすには事業を伸ばすことを考える必要がある
• ロジックと願望の違い
• 本当に今最も大きい課題はチームビルディングなのか
• 「いい兄貴」になる誘惑に負けず、難易度の高い問題から目を背けてはいけない
• チームをマネジメントすることを言い訳に、事業やプロダクトや技術から目を背けてしまいがち
• 第一線でリードし続けることが、結果的に自己組織化したチームを作る見本になることもある